星期五, 2月 23, 2007

Devil's Advocate

新正頭第一個工作天就要開OT,原因正正和CM兄的Devil’s Advocate不謀而合.

其實小女子的公司裏也有這個「互批」的文化. 畢竟系統全是全球性的, 要在系統内改變大大小小的功能, 少不免要過其他地區的隊伍眾多雙眼. 小女子的頂頭上司也頗喜歡玩這遊戲, 你捉我字蚤時我捉你痛腳, 大家齊齊玩, 也真的可以把自己看不到的問題早早帶出. 畢竟就算是做了數十年的老行尊, 也不可能對公司的一切運作瞭如指掌, 何仿是小女子這種初來歩到的? 只要不要把批評太過放在心中就是了. 亢其是, 很多時候, 那些評語根本不是批評, 而是互相切磋, 為公司帶來最穩定的系統.

偏偏很多人就會把這些好意視為批評. 就以今天為例. 小女子今年的其中一個項目, 是要把可兌換債券的營運, 由倫敦的系統帶到香港. 交易員要在香港的系統下單, 就自然要先有貨在系統中, 所以項目的其中―項, 是要「把所有和兌換債券有關的衍生工具轉載在香港的Database中」. 怎料, 這一句就出事了.

小女子手下有一程式員, 年輕, 為人也頗醒目主動, 有很多事情話頭醒尾, 偏偏, 就是性情比較好勝. 在轉載衍生工具到香港的途中, 就忘了帶正貨. 當她説做好了的時候, 小女子便落手落腳去試, 而當小女子發現有問題的時候, 便向她反映意見. 怎料, 手下視此為其恥大辱, 反擊地説小女子只有告訢她要把衍生工具轉載去香港, 可沒有説要把正貨也一起轉載喎.

換轉是小女子數年前的功力, 聽了她的「偉論」, 不要説是切磋, 而是早就「磋」了她. 小姐, 可知妳現在是吃那一行的茶飯? 衍生工具, 顧名思義, 是由正貨(不論是正股又或是指數)衍生出來的一種工具. 相信世界上沒有一種衍生工具, 是沒有正貨的吧!沒有正貨, 又怎能報價? 沒有價, 又怎下單呢? 但以手下的脾性, 這樣對她説, 只有令她更加自衛, 更加損了和氣. 結果, 小女子只好低聲下氣地告訢她, 她説得多對, 乞求她做完餘下的工作之餘, 也陪太子女做功課, 大家齊齊罸留堂.

由此可見, DA雖有推波作瀾的作用, 也要看員工對此手法有多接受. 如員工視意見為批評, 對事情沒有幫助之餘, 也大有可能損了隊伍的和氣.

3 則留言:

C.M. 說...

Marshmallow:

今夜趁小女正酣,就借貴泊試為Devil's Advocate作多點補充。

>>你捉我字蚤時我捉你痛腳

觀乎你公司眾人都有一定水平去接受別人指正,此絕對是好事!

而你公司有此文化,小弟估計與你公司所屬的行業有關 - 數字。當你公司對於數字需要採用一套嚴格標準的時候,經歷多年的風吹雨打,為了提供最準確的數據予客人和內部各部門,一個類似internal audit 的機制(之後是文化),便會慢慢產生出來。這個機制鼓勵「指正」,並且對於錯誤亦「放得很開」,加上老行尊的包容,一個「互相指正」便形成。簡單來說,行業的因素促成了此文化的形成。

>>怎料, 手下視此為其恥大辱, 反擊...

小弟個人認為「其恥大辱」只是你手下的情緒反應,請恕多言,對於心靈脆弱的一群,你要多點注意。從你前數個post看來,他可能是剛剛成為你手下的。對於新的手下(除非是新加入公司)雖然對公司熟悉,但對你的風格不熟悉,很容易便會誤會為人生攻擊。

小弟多年前,正在做暑期工的時候,企圖客氣地提醒一個編輯的一個錯字,換來的只是反問「你究竟識唔識尊重人架」。小弟已經忘記當時有什麼反應,但認識到,原來一個對自己一向有信心的工作上,遭到質疑,其反應會是如此強烈,但要緊記:也是如此「正常」。

所以,小弟光從你所寫的地方來判斷的話,只是覺得你手下的反應可能過激,但也不是沒有原因(但不代表合理)。而且,你手下說的似乎沒錯,是你說漏了。

怪,只能怪你看錯他 - 其實他不是你所說如斯「話頭醒尾」的。

>>DA雖有推波作瀾的作用, 也要看員工對此手法有多接受

Ummm...你說得對,但小弟就作如下補充吧。

(1)猶記得小弟亦曾提過DA作推行「前」的一種技巧嗎?

今次要開OT,其實正正因為沒有運用Devil's Advocate 的技巧。雖然今次只是一個簡單的指令,但日常一個多此一問很多時可以避免走冤枉路。小弟之前之所以說是「 基本招」,因為很多管理者都會多一問:「有否其他問題?」,雖然以層次來說未有進行嚴格批判,但也可看成DA的簡化版。

如果下次有機會把重要的項目交付下屬推行,你就先要在制定好後,「先」交DA仔細批判。以此事件來說,(1) 是沒有assign一位DA,(2)「事後」才批判/查找不足。

(2)...所以記得小弟曾在撰寫小貼時特別標明「開宗明義」四個字嗎?

「開宗明義」,對於未嘗融入DA機制或文化的員工,「開宗明義」乃非常重要的一步,不可遺漏。

倘若你自己親自計劃,然後交下屬做DA,你必須要「開宗明義」地把DA的責任交給他,告訴他的工作有非常大的意義,否則,他縱然不敷衍了事,就是不敢直言。(你公司的「互批」文化意義非常重大,否則會得失很多客戶)

而若你叫下屬親自計劃,然後自己做DA,你就必須要「開宗明義」地告訴他,你將會嚴厲和巨細無遺的審視他的計劃,並會為各可能漏洞提出質詢,目的只為雙方學習和避免走冤枉路,對事不對人。唯有這樣,DA方有促進雙方關係的作用。

有機會,你嘗試留意一下貴公司的機制,看看是否有「開宗明義」地鼓勵互相指正?這些機制,就是“Plan, Do, Check, Act”中,特別強調當中“Check”的程序衍生而成的。

但要留意,因為是你公司的行業關係,所以Check多沒大問題,但對於其他行業,太多無謂的Check,就會添亂,添成本。注意注意。

Thanks for sharing!

(關於更多Plan, Do, Check, Act,可自行網上搜尋關鍵詞:PDCA)

K 說...

首次留言, 多多包涵。

依CM所講的DA, 元素其實可以好多, 其中包括員工和主管本身: 主管本身肯接受意見(當然意見不一定等於批評, 然而有些人會曲解甚至聽不入耳), 而員工不但具備分析力,批判力和放膽對工作提出意見之餘, 還有大家本身是否有過分的私心(人皆有私心, 但視乎多少)以及當時主管(所指的可以是任何)或者員工運用了甚麼語氣向對方提出意見。若然是一個話頭醒尾又兼好勝的員工的話, 您可以嘗試想下用甚麼語氣去request和set一個deadline俾對方作出修正。

觀其事件, 員工和主管需要有足夠的溝通去傳達訊息和互相配合, 以及誠如CM所言的因素, DA才會起作用。

Marshmallow 說...

多謝兩位的留言. 看來一日寫Blog, 勝過讀十個MBA!