新正頭第一個工作天就要開OT,原因正正和CM兄的Devil’s Advocate不謀而合.
其實小女子的公司裏也有這個「互批」的文化. 畢竟系統全是全球性的, 要在系統内改變大大小小的功能, 少不免要過其他地區的隊伍眾多雙眼. 小女子的頂頭上司也頗喜歡玩這遊戲, 你捉我字蚤時我捉你痛腳, 大家齊齊玩, 也真的可以把自己看不到的問題早早帶出. 畢竟就算是做了數十年的老行尊, 也不可能對公司的一切運作瞭如指掌, 何仿是小女子這種初來歩到的? 只要不要把批評太過放在心中就是了. 亢其是, 很多時候, 那些評語根本不是批評, 而是互相切磋, 為公司帶來最穩定的系統.
偏偏很多人就會把這些好意視為批評. 就以今天為例. 小女子今年的其中一個項目, 是要把可兌換債券的營運, 由倫敦的系統帶到香港. 交易員要在香港的系統下單, 就自然要先有貨在系統中, 所以項目的其中―項, 是要「把所有和兌換債券有關的衍生工具轉載在香港的Database中」. 怎料, 這一句就出事了.
小女子手下有一程式員, 年輕, 為人也頗醒目主動, 有很多事情話頭醒尾, 偏偏, 就是性情比較好勝. 在轉載衍生工具到香港的途中, 就忘了帶正貨. 當她説做好了的時候, 小女子便落手落腳去試, 而當小女子發現有問題的時候, 便向她反映意見. 怎料, 手下視此為其恥大辱, 反擊地説小女子只有告訢她要把衍生工具轉載去香港, 可沒有説要把正貨也一起轉載喎.
換轉是小女子數年前的功力, 聽了她的「偉論」, 不要説是切磋, 而是早就「磋」了她. 小姐, 可知妳現在是吃那一行的茶飯? 衍生工具, 顧名思義, 是由正貨（不論是正股又或是指數）衍生出來的一種工具. 相信世界上沒有一種衍生工具, 是沒有正貨的吧！沒有正貨, 又怎能報價? 沒有價, 又怎下單呢? 但以手下的脾性, 這樣對她説, 只有令她更加自衛, 更加損了和氣. 結果, 小女子只好低聲下氣地告訢她, 她説得多對, 乞求她做完餘下的工作之餘, 也陪太子女做功課, 大家齊齊罸留堂.
由此可見, DA雖有推波作瀾的作用, 也要看員工對此手法有多接受. 如員工視意見為批評, 對事情沒有幫助之餘, 也大有可能損了隊伍的和氣.
籌集人生路上一點一滴的思緒
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3 則留言:
Marshmallow：
今夜趁小女正酣，就借貴泊試為Devil's Advocate作多點補充。
>>你捉我字蚤時我捉你痛腳
觀乎你公司眾人都有一定水平去接受別人指正，此絕對是好事！
而你公司有此文化，小弟估計與你公司所屬的行業有關 - 數字。當你公司對於數字需要採用一套嚴格標準的時候，經歷多年的風吹雨打，為了提供最準確的數據予客人和內部各部門，一個類似internal audit 的機制（之後是文化），便會慢慢產生出來。這個機制鼓勵「指正」，並且對於錯誤亦「放得很開」，加上老行尊的包容，一個「互相指正」便形成。簡單來說，行業的因素促成了此文化的形成。
>>怎料, 手下視此為其恥大辱, 反擊...
小弟個人認為「其恥大辱」只是你手下的情緒反應，請恕多言，對於心靈脆弱的一群，你要多點注意。從你前數個post看來，他可能是剛剛成為你手下的。對於新的手下（除非是新加入公司）雖然對公司熟悉，但對你的風格不熟悉，很容易便會誤會為人生攻擊。
小弟多年前，正在做暑期工的時候，企圖客氣地提醒一個編輯的一個錯字，換來的只是反問「你究竟識唔識尊重人架」。小弟已經忘記當時有什麼反應，但認識到，原來一個對自己一向有信心的工作上，遭到質疑，其反應會是如此強烈，但要緊記：也是如此「正常」。
所以，小弟光從你所寫的地方來判斷的話，只是覺得你手下的反應可能過激，但也不是沒有原因（但不代表合理）。而且，你手下說的似乎沒錯，是你說漏了。
怪，只能怪你看錯他 - 其實他不是你所說如斯「話頭醒尾」的。
>>DA雖有推波作瀾的作用, 也要看員工對此手法有多接受
Ummm...你說得對，但小弟就作如下補充吧。
（1）猶記得小弟亦曾提過DA作推行「前」的一種技巧嗎？
今次要開OT，其實正正因為沒有運用Devil's Advocate 的技巧。雖然今次只是一個簡單的指令，但日常一個多此一問很多時可以避免走冤枉路。小弟之前之所以說是「 基本招」，因為很多管理者都會多一問：「有否其他問題？」，雖然以層次來說未有進行嚴格批判，但也可看成DA的簡化版。
如果下次有機會把重要的項目交付下屬推行，你就先要在制定好後，「先」交DA仔細批判。以此事件來說，(1) 是沒有assign一位DA，(2)「事後」才批判/查找不足。
（2）...所以記得小弟曾在撰寫小貼時特別標明「開宗明義」四個字嗎？
「開宗明義」，對於未嘗融入DA機制或文化的員工，「開宗明義」乃非常重要的一步，不可遺漏。
倘若你自己親自計劃，然後交下屬做DA，你必須要「開宗明義」地把DA的責任交給他，告訴他的工作有非常大的意義，否則，他縱然不敷衍了事，就是不敢直言。（你公司的「互批」文化意義非常重大，否則會得失很多客戶）
而若你叫下屬親自計劃，然後自己做DA，你就必須要「開宗明義」地告訴他，你將會嚴厲和巨細無遺的審視他的計劃，並會為各可能漏洞提出質詢，目的只為雙方學習和避免走冤枉路，對事不對人。唯有這樣，DA方有促進雙方關係的作用。
有機會，你嘗試留意一下貴公司的機制，看看是否有「開宗明義」地鼓勵互相指正？這些機制，就是“Plan, Do, Check, Act”中，特別強調當中“Check”的程序衍生而成的。
但要留意，因為是你公司的行業關係，所以Check多沒大問題，但對於其他行業，太多無謂的Check，就會添亂，添成本。注意注意。
Thanks for sharing!
（關於更多Plan, Do, Check, Act，可自行網上搜尋關鍵詞：PDCA）
首次留言, 多多包涵。
依CM所講的DA, 元素其實可以好多, 其中包括員工和主管本身: 主管本身肯接受意見(當然意見不一定等於批評, 然而有些人會曲解甚至聽不入耳), 而員工不但具備分析力，批判力和放膽對工作提出意見之餘, 還有大家本身是否有過分的私心(人皆有私心, 但視乎多少)以及當時主管(所指的可以是任何)或者員工運用了甚麼語氣向對方提出意見。若然是一個話頭醒尾又兼好勝的員工的話, 您可以嘗試想下用甚麼語氣去request和set一個deadline俾對方作出修正。
觀其事件, 員工和主管需要有足夠的溝通去傳達訊息和互相配合, 以及誠如CM所言的因素, DA才會起作用。
多謝兩位的留言. 看來一日寫Blog, 勝過讀十個MBA!
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